連結決算システムの運用

(※)以前公開したブログを再度アップさせていただきました。

企業はいまや単独で事業活動を行うだけでなく、グループ会社を通じてさまざまな国・地域で事業活動を行なっています。

企業はそれぞれが法人格をもっているため、決算もそれぞれが単独で行うことになります。これを「単独決算」といいます。

しかし、「単独決算」だけではグループ全体の事業活動の内容や結果がわかりません。それどころか、グループ会社の頂点にある会社(「親会社」といいます。)は、自らの損失を他のグループ会社(「子会社」といいます。)に付け替える(「飛ばし」といいます)などして、己の決算内容を良く見せかけることもできます。

そのため、上場会社などでは、グループ全体を一つの会社と見なして決算を行うことになっています。これを「連結決算」と言います。(連結決算は1977年から導入されましたが、2000年3月期になるまでは単独決算が主体で、連結決算はその補足的な位置づけでした。)

連結決算は単独決算の結果をただ単に合算する(「単純合算」といいます。)だけでよいかというとそうではありません。なぜなら、グループ会社どうしでも取引(親会社から子会社への投資、グループ会社間での営業取引など)を行いますが、これらの取引はグループ全体からみれば「内部取引」にすぎません。そのため、グループ会社間取引を「相殺消去」しないと、損益計算書や貸借対照表がいたずらに膨らんでしまうのです。同じ会社の異なる部門どうしの商品の付け替えが売上や仕入にならないのと同じです。

例えば、「親会社」(P)が「子会社」(S)に商品100円を販売した場合、Pの単独決算では売上100円、Sの単独決算では仕入100円が計上されます。連結決算ではこの取引はなかったことになりますので、売上を100円、仕入を100円それぞれ減らす相殺消去を行います。

連結決算では相殺消去以外にもいくつかの調整処理を行いますが、これらを「連結調整」と言います。

グループ会社が数社程度であれば、この連結調整をExcelを使って手動で行うこともできるでしょう。しかし、グループ会社が数十社にもなってくるとExcelではとても追いつかなくなります。

そこでようやく「連結決算システム」が登場するわけです。このシステムはグループ会社の単独決算のデータの収集、単純合算、相殺消去その他諸々の連結調整を自動的に行ってくれます。さまざまなベンダーが「連結決算システム」を開発していますが、「Stravis」(電通国際情報サービス)、「Hyperion」(日本オラクル)、「DIVA」(ディーバ)などが有名です。

連結決算ではグループ会社どうしの取引を取り消すなどの処理だけでは十分ではありません。連結決算に含まれるグループ会社は原則として同じ会計基準・会計処理を採用していなければなりませんが、実際はそうとは限らないからです。例えば、「親会社」ではUSGAAP(米国会計基準)やIFRS(国際財務報告基準)を使っていて、「子会社」では日本基準などの現地国の会計基準を使っていることがあります。このような場合、「連結決算システム」は会計基準の違いまで調整することが求められます。しかも、会計基準は毎年新しく作られたり、修正されたりします。

したがって、「連結決算システム」も毎年プログラムを修正して会計基準の新設・修正に対応しなければなりません。(もちろん、手動で対応することもあります。)

プログラムの修正はシステムベンダーがやってくれますし、簡単なものであれば企業自身でできるでしょう。ところが、そもそもどのような修正が必要になるかまではシステムベンダーは分かりません。彼らは必ずしも会計の専門家ではありませんし、会社独自の調整もありますから、そこまでは対応できないのです。

したがって、企業の経理部が会計基準の改正などに応じて必要となる処理をまず「業務要件定義書」に落とし込まなければなりません。

「業務要件定義書」とは、「ある一定の条件に合致するときに、ある一定の処理を行う」という手順書のようなものです。また、その処理を行うために必要となる情報を指定し、処理の内容も数式などで指定します。

例えば、親会社の連結決算では子会社が期首に取得した機械装置(取得価額100、10年で10ずつ定額償却)を期末に9だけ減損(固定資産の帳簿価額を収益性の低下の事実などに応じて引き下げること)しているが、「子会社」では減損していないとします。このとき、子会社は翌年度も減損前の取得価額にもとづいて毎年10の減価償却費(=100➗10)を計上しますが、連結決算では9の減価償却費(連結決算上の簿価81➗9)だけすればよいので、減価償却費を1戻し入れなければなりません。

この場合、「業務要件定義書」のイメージは以下のようになります。

①子会社の機械装置の減価償却費10をいったん取り消す

(借方)減価償却累計額 10 / (貸方)減価償却費 10

②減損後の帳簿価額と残存償却年数で計算した減価償却費9を計上する

(借方)減価償却費 9 / (貸方)減価償却累計額 9

「業務要件定義書」はシステムのユーザー側(この場合は経理部)が作成するもので、これだけでは「連結決算システム」に上記の処理を行わせることはできません。そのため、システムベンダーは「業務要件定義書」をもとにして「システム要件定義書」を作成します。「システム要件定義書」ではシステム上のどのデータを使用するのか、どの勘定科目コードを使用するのか、どのような計算を行うのかを具体的に記述することになります。そして、「システム要件定義書」をもとにしてプログラムを作成し、システムに実装します。

ユーザーはさらにプログラムの処理結果を自分が行った処理結果と比較するなどして、正しい結果になっているかどうかを確かめなければなりません。これを「検収」といいます。システムベンダーが処理内容を誤って理解したり、誤ったプログラムを作成してしまうこともあるからです。

経理部は会計基準などが変わるたびに業務要件定義書をつくったり、プログラムを検収するなど、連結決算システムを長く運用していくためには、このようなしんどい作業をしなければならないのです。

私は以前、USGAAPを採用し、数百の子会社をもつ企業で連結決算をしていたことがありますが、連結決算システムを死ぬ思いで運用していました。今ではもっと楽になっているとは思いますが、懐かしい記憶です。

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リース資産のオンバランスよりもこわい?「追徴課税引当金」

※以前のエントリ―を復活させたものです。

日本でもすべてのリース資産をオンバランス(貸借対照表にのせること)する会計基準(以下、新基準)の開発が始まりました。現在のリース会計基準では、一部のリースを除き、リース資産は貸借対照表にはあらわれず、支払われたリース料だけが「費用」として損益計算書にあらわれます。ところが、新基準ではすべてのリース資産が貸借対照表にのせられてしまい、固定資産と同じように減価償却されることになります。また、リース料の支払いは、リース負債(リース資産とともに貸借対照表にのせられる)の返済として扱われます。

アメリカやEUではすでに2019年度から新基準が適用されています。日本の企業でも、アメリカの会計基準(USGAAP)やEUの会計基準(IFRS)を使っていれば、同様に2019年度から新基準を適用することになります。

この新基準が適用されると、貸借対照表に大きな影響を与えるでしょうが(損益インパクトはそれほどない。リース料が減価償却費にかわるなど見え方が変わるだけ)、日本企業にはまだ数年先の話になりそうです。

ところがIFRSで2019年度から適用される会計基準でもうひとつ大きなものがあります。IFRIC23号「法人所得税の処理に関する不確実性」です。

この会計基準をものすごく簡単に言うと、「税務調査に入られたら、ふつー、所得漏れを指摘されて追徴課税されちゃうよね?」と思われる税務上の処理をもし行っているのであれば、「追徴課税されそうな金額を引き当てておこうね!」というものです。

実は、アメリカではすでに2007年からこのような会計基準が適用されています。

例えば、企業がある収入100を得ているが、これを所得として申告しないという「税務ポジション」(税務上の立場、考え方といった程度の意味)をとっていたとします。(それが良いか悪いかはここでは問いません。)

もし税務調査が入ったら、この収入100の所得漏れを指摘される確率が50%を超えるとします。そして、追徴課税されそうな金額が利息なども含めて50であれば、これを引き当てなければなりません。いわば、「追徴課税引当金」です。(引当額は、実際は未払法人税等に含められます。)

それだけではなくて、そのような「税務ポジション」がどのくらいあるのかも「注記」(貸借対照表と損益計算書のつくり方や内容に関する注意書き)に書かなくてはなりません。

アメリカがこの会計基準を開発したとき、私はとても正気の沙汰とは思えませんでした。だって、「税務当局につっこれまそうな情報」を自ら公表してしまうわけですから。

この会計基準が日本でも開発されるかは今のところよくわかりません。もし、そうなったら少なからず論争がおきるでしょう。とはいえ、日本企業はそうそう積極的な「税務ポジション」をとっていないでしょうから、大した影響もないのかもしれません。

IFRSを使っている日本企業も2019年度からこの会計基準にしたがわないといけないので、今後の決算発表が楽しみです。

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分析で財務諸表の異常を発見することは可能か?

(※)過去のブログを再度アップしたものです。

公認会計士が企業の貸借対照表や損益計算書などを監査するとき、まず最初にやるのが分析です。いきなり帳簿の細かいところを見にいくのではなく、まずは数字や指標を前期のものなどと比べてみて、大きな変化や異常な変化がないかどうかを確かめます。

もっともよく行われるのは前期比較分析です。例えば、急成長中の会社を除けば、売上が前期の倍になっていることは普通はありえません。なので、細かいチェックをするまでもなく、比較分析の段階で何かがおかしい、異常だとわかるわけです。このようなときは、まずは数字が大きく変動した理由に見当をつけてから(新しい事業を始めた、新商品を投入した、大口得意先を獲得したなど)、より個別具体的な手続き(新しい事業の取引を調べる、新商品の売上を調べる、大口得意先への売上を調べるなど)へと進みます。

科目の数字を使った比較分析だけでなく、指標を使った比較分析もあります。例えば、売掛金の回転期間分析です。

売掛金の回転期間とは、未入金の売上が何ヶ月分たまっているかを表すもので、(期末の売掛金残高/一月あたり売上)という数式で算出します。売掛金残高が30で、月あたり売上が10であれば、30/10=3なので、3ヶ月分の売上が未入金であることになります。

回転期間は会社ごとに異なりますが、等しく入金条件の影響をうけます。得意先ごとに入金条件は異なるのが普通ですが、仮に全得意先について、月末締め翌月末払いという入金条件だった場合、回転期間は1ヶ月になるはずです。なぜなら、期末月の前月の売掛金は期末日に入金されていて、期末月の売上だけが未入金になるはずだからです。

ところが、実際は先方の仕入のタイミングは当方の売上のタイミングより遅いですし(ここで1月遅れる)、期末日が休日だと入金が翌営業日になることもあるので(ここでもう1月遅れる)、回転期間は得意先ごとに見れば最大で3ヶ月になることもあります。それでも全体的に見れば2ヶ月を超えることはよほどありませんので、回転期間が1ヶ月から2ヶ月の間におさまっていれば、大きな間違いはないでしょうし、逆に1ヶ月より短いまたは2ヶ月より長いときは、なにか異常があると気がつけるわけです。(短い場合は期末に売上だけを架空に計上しているかもしれないし、長い場合は売掛金の焦げ付きが起きているかもしれません。)

ちなみに回転期間分析を行うときに使用する月あたり売上は、期末に近い月の売上を使うとより精度の高い分析ができます。(何ヶ月分使うかは会社によります。)期末の売掛金は期末に近い月の売上金額の影響をより強く受けるからです。ただし、簡便的にやるときは年間売上を12で割って月あたりの売上を求めます。

分析にはこのほかにもいろいろな種類があります。分析で異常を見つけられると会計士的にとてもかっこよいです。

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職務分掌はあったほうがよいのか

※以前のエントリーを復活させたものです。

内部監査人が会社の内部統制(業務を正しく行わせるための仕組み)ができているのかチェックするとき、きまって注目するのが職務分掌です。

職務分掌は多くの従業員がいっしょに仕事をするとき、各部署や部署内の一人一人の従業員の役割を決めたものです。野球でいえばファーストやセカンドなどの守備位置のことです。職務分掌は部門ごとに作られ、例えば経理部であれば、出納担当、仕訳記帳担当、伝票承認担当といった具合に役割が分担されます。

職務分掌がないと誰が何をするのか明確でないため、誰もやらない作業がでてきたり、逆に誰もがなんでもやれてしまう状況になってしまい、組織として業務を漏れなく行えなくなったり、勝手な行い(ひどい場合は資産の横領などの不正)を許すことになってしまいます。

したがって、職務分掌がないと内部統制もないと見なされてしまい、内部監査人から職務分掌を作るようにきついお咎めをうけることになります。

ところが、職務分掌にはデメリットもあります。人は自分の守備範囲を決められると、他人の守備範囲には無関心になるという性質があります。せっかく組織として仕事しているのに、互いに助け合うという当然の行いができなくなってしまうのです。また、自分がやりたいと思っていた職務を任されなかった場合、従業員のモチベーションを下げてしまうこともあります。

私もかつて経理部で仕事をしていましたが、やりたい職務は他の経理部員が担当していて残念に思った経験がありますし、他の経理部員が忙しそうにしていても関係ないと思っていたことがありました。

このようなことを避けるには、職務分掌を定期的にローテーションしたり、状況に応じて助け合える柔軟な運用が求められます。その場合、部門のリーダーがきちんとリーダーシップを発揮することがとても重要です。

内部監査人も職務分掌がないことを理由に、杓子定規に不備を指摘するのを控えるべきでしょう。特に、少人数でぎりぎり職務を回している組織では、職務分掌はかえって柔軟な運用を妨げることもあります。きちんと実態をみて、職務分掌をつくるのが本当によいことなのかどうか慎重に検討しなければなりません。

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海外への進出/悩ましい海外子会社の経理

(※)過去のブログを再度アップさせていただきます。

日本国内の需要は細る一方で、アジアやアフリカなどの海外では人口増加と経済成長を背景に旺盛な需要があります。国内企業の海外への進出はさらなる成長というよりも、これ以上の売上減少に歯止めをかけるためという側面が強くなってくると思います。

日本企業の海外進出は営業部門(または製造部門)が中心となって行われることが多く、海外に設立した子会社の責任者・管理者(社長や部長などマネジメントクラス)も通常はそれらの部門の出身者から選ばれます。

ところが、販売出身者は販売に関する知識はあっても、会社を管理するために必要となる知識、特に経理に関する知識は必ずしも十分ではありません。そのため、正しい決算書の作り方やチェックの仕方がわからず、またたいへんな時間がかかってしまいます。現地の会計事務所に作ってもらったとしても見方がわからず、経営の道具として活用できていないのが実情でしょう。

日本の親会社も海外子会社の経営実態の把握はなかなか難しく、問題があったとしても何年も経過してかなり大きくなってから気がついて、あわてて対応するといった事態になりがちです。

中小企業であっても、また中小企業であるからこそ(子会社の経営問題は親会社の経営に直結するので)、海外子会社でも正しい決算書をつくり、なるべく早いタイミングで、親会社に報告できる経理の仕組みが求められます。しかも、海外子会社の責任者・管理者はひとりで多くの業務をこなさなければならないため、簡単かつ楽に決算できるようにしてあげなければなりません。

なお、海外子会社の管理は経理以外もおざなりになりやすく、営業部門や購買部門でも不正がたびたび起きるため、親会社が定期的に現地を訪問して、経営だけではなく個々の業務にも立ち入ってチェックするとよいでしょう。

JIM ACCOUNTINGは海外での経理をはじめとする業務のチェックと改善にも実績がございますので、親会社の海外担当部門の方などお困りのことがあれば、ぜひご相談ください。

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当事務所の経営指針をアップしました

ホーム画面に当事務所の経営指針をアップさせていただきました。ここではそこに込めた思いをつづらせていただきます。

【ミッション】
当事務所のミッションは中小企業を元気づけることです。
私は公認会計士として会計監査に携わっているうちに、監査で得たスキルを監査以外で広く活かせないものかと考えるようになりました。
監査は自ら集めた確かな証拠から合理的に結論を導くプロセスを何度も繰り返しながら、最終的に財務諸表が適正であることを証明します。監査の過程で会社の業務プロセスの課題や財務諸表の誤りが見つかれば、どのように是正すべきか検討し指導するといったコンサルティングのようなこともさせていただきます。
ところが、監査は基本的に上場企業グループだけに対して行われるものであり、公認会計士は監査だけをしている限り、99%を占める中小企業に対してはサービスを提供する機会がほとんどありません。これはとても残念でありもったいないことだと思っていましたので、自分は早くから監査以外の領域で、中小企業経営者のためにスキルを発揮したいと考えていました。その思いが今のミッションにつながっています。

【ビジョン】
当事務所のビジョンは経営改善および業務改善の指導をメインとした会計事務所になることです。
特定の分野に絞るのは当事務所の強み、すなわち内部統制評価のアドバイザリーによって得た「業務の見える化」と「課題の発見・解決」のスキルを最大限に発揮するためです。
当事務所は経理部門のアウトソース先としての会計事務所とは一線を画し、経営者の参謀的な役割を果たすことを目指していきます。

【バリュー】
当事務所のバリュー(行動基準)は以下の3つです。
①経営者とともに未来に向かって走る
②クライアントの理解を前提として提案する
③その場限りの改善ではなく仕組み自体の改善を提案する

①について。経営者は過去がどうだったかよりも将来に向かって今どうするべきかに関心があります。とはいえ、当事務所も将来を完全に見渡せるわけではありませんので、経営者といっしょに走り(考え)、未来のありたい姿にたどり着くためのサポートをしたいと考えています。

②について。当事務所はどこからか拾ってきた事例を単にお客様にあてはめたり、その場での短時間の思考で反射的に提案することはしません。それではお客様がどんな会社であってもおかまいなしになってしまいます。そうではなく、まずお客様の状況を正しく理解した上で、お客様にあった対応策を提案させていただきます。

③について。経営や業務におけるさまざまな課題は人の問題として捉えるのではなく、仕組みの問題としてとらえなければなりません。特定の人の性格やスキルなどにたよった経営や業務の遂行は人の異動や退職などによって失われる可能性があり、また品質や方法が安定しないという問題があります。つねに仕組みの問題として捉え、仕組み自体を改善していくことによって特定の人に依存せず、組織またはチームとして経営や業務を安定的に行うことができます。

事務所移転のお知らせ

2019年2月1日より以下の場所に事務所を移転させていただきました。

名古屋市名東区高社一丁目263番地 一社中央ビル4階

名古屋市営地下鉄東山線の一社駅の北改札口をでて、一社の交差点を西側に渡るとB&Dがございます。B&Dをそのまま進むとすぐ隣に一社中央ビルがあります。(改札を出てからの所要時間は2分程度です。)

扉の奥のエレベーターで4階に上がり、一番奥に進むと当事務所がございます。

事務所のロゴが完成しました!

当事務所の理念を視覚的に表現したロゴをデザインしていただきました。
ペーサー(当事務所)がランナー(経営者)に並走し、ともにゴールを目指す姿を表現しています。
同時に当事務所の頭文字Jをふたつ重ねたデザインになっていて、山(トレイル)のようにも見えるデザインになっています。

当事務所はペーサーとして経営者につねに寄り添い、ゴールにたどりつくために必要な情報、気づき、アドバイスそして勇気を与えていきます!

サイトを開設しました!

JIM ACCOUNTINGのサイトを開設しました。
児島泰洋公認会計士・税理士事務所が運営していきます。

旧サイトより順次移行、拡張していきます。
なお、旧サイトは以下のアドレスからアクセスできます。
https://cpa-kojima.amebaownd.com